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集團的經營型態，在廣告宣傳、展店、人才網羅方面，可以發揮最大的效果。隨便翻閱國際航線的機上雜誌，可以看到幾十家公司的品牌廣告，但幾乎都是LVMH旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「DFS」，也是集團的一員，旗下品牌的商品一應俱全。控股公司LVMH則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造，以及策略計劃等等重要的策略。由各公司高層組成的委員會，則負責調整和集團全體相關的策略，以保持集團的整體性。

發揮創造力與管理財www.hｅｔubooｋ.cｏｍ.ｃｏm務數字、承繼傳統技術與開發新產品、確保獨立性與追求經濟規模，面對各種兩難的經營命題，LVMH集團的解決方式都很高明。堪稱經營天才的阿諾很少在媒體上公開說話，以下這段話被稱為「阿諾經驗談」（日經BP社）。

企業經營者往往有支配的慾望，耐吉的耐特就是其中的典型人物。他也收購了許多品牌，但和阿諾不同的是，他將所有的品牌都「耐吉化」。有一個笑話是這麼說的ｈetuｂooｋ•ｃｏm•ｃｏm，他在買下創業於一九二八年的美國高級鞋Cole Haan後，也在皮鞋鞋底印上了「Nike Air」。

這固然是因為他太愛耐吉了，更是由於他希望管理一切的性格所致。若將旗下所有品牌耐吉化，各品牌原有的魅力會喪失殆盡。

阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌，由此可以窺見他的經營智慧。

金業的成功，需要讓非合理性與合理性兩方都能順暢運作，以及化非合理性為經濟效果的能力。

或許，的確有些案例是因為耐吉化而成功，但是，如果想以擴充品牌產生www.hetubook.com.com協力合作的效果，那麼將所有品牌納入一個品牌的手法，絕對是錯誤的。

集團的負責人阿諾（Bernard Amault），自法國理工大學畢業後，進入哈佛商學院主修經營學，成為財務專家。一九八四年，他收購馬瑟爾．普薩克（Marcel Pussac）集團，取得旗下的迪奧公司，踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任LVMH集團主席之後，更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌，建立了世界最大的名牌事業集團。

二律背反的能力，是在不斷反m.hetubook.com.com覆思考中磨練出來的。一個專業人士，絕不被容許躲在簡單的二元論當中。

用理性的經營來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。在這裡，我要介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。

「企業的成功，需要讓非合理性與合理性兩方都能順暢運作，以及化非合理性為經濟效果的能力。這是從水與火同時並存的二律背反中，產生的魅力變化。」

他為品牌注入最新的財務手法，也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬LVMH集團，但沒有失去各ｈeｔｕbｏｏk•com•ｃom自的獨特性，彼此之間有很高的競爭意識，以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響，他曾經說：「品牌的創造力要優先考慮行銷，如果用經營意識來主導，是無法得到滿意成果的。」

——一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。

旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國LVMH集團，在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下，達到集團的規模經濟，建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統，二〇〇三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。