0%

我在青春還奢侈得起的日子接觸到靑年馬克思的無限夢想。當然還有些別的，稍早時的詩與文學。加起來總體的效果就是養成了一種濃濃的野性，永遠不馴地渴望過一種不被異化、意義自足的生活。

最近這幾年，眞的是只能用有限的力氣拚命地保護自己不被系統吞滅，如是而已。拚命地堅持著不爲任何再冠冕堂皇的理由出賣自己的積極自由，永遠不做沒有創意、不能突破的事情，光是這樣，已經耗盡我所有的力氣。

我在學校裡敎著關於浪漫主義與抒情傳統的課程。前一陣子正講到十八世紀浪漫主義的重要口號：「Express the i和圖書ndefinite.」至少可以有兩層意思：「表達出那種無法用理性捕捉、定義的感覺！」以及「表達出無限來！」剛好在同一個時間，在雜誌上讀到記者問施明德，他認爲的「浪漫」是什麼？他也說：「知道有限的資源，去追求無限的目標。」

十幾年前的歲月。這十幾年一路走來，野性還沒有完全被消磨掉，還好，可是野心卻一寸寸地少了。因爲愈來愈陷在現實裡，愈來愈害怕繼續浪漫地追求無限，只是空空地把有限的一點點精力耗擲完畢，結果什麼也沒換來。

惡劣的資本邏輯裡，有各種方式持續製造出不快樂的人。而和*圖*書且還有一套又一套的說辭，要說服不快樂的人，說他們其實是應該快樂的，或者有充分理由應該接受不快樂、忍耐不快樂、好好地活在不快樂裡。

感慨系之。年歲增長的一個重要的跡象正就在於我們會愈來愈意識到「有限」，而愈來愈害怕「無限」的空洞。年少的時候，我們不是不知道自己是「有限」的，然而卻不清楚「有限」的界限在哪裡。我們不斷地朝無限的境域投射我們的追求、我們的想像，奢侈極了。

「彼得原則」是個論理上的陷阱，是個系統淹沒個人的神話。因爲在論理當中是全不考慮彼得的成就感與自我意義。彼得www.hetubook.com.com只是服務系統的機器罷了。眞實的社會裡，是不是眞如「彼得原則」這樣擔心的模樣？當然不是嘛！事實是爲了保證每個位置都有人可以把工作做好，我們的管理者習慣於要職員們去做比他們眞實能力要來得簡單的工作，這樣就不會出現「彼得效應」。然而問題是：這些永遠覺得有志難伸的職員們，這些無法在工作中獲得成就滿足的職員們，他們的眞實感受有多痛苦！

可是這樣眞的是不夠的。看到妳的不愉快，讓我痛苦地面對舊日的自己，發現了現在自己的退縮與犬儒。在這個時代裡，有多少人像妳現在這樣，日復一日做著遠低於ｗwｗ.ｈeｔubｏok.ｃoｍ.com自己能力的簡單工作，被一套系統把時間切割得零碎至極，失去了成就、也失去了生活？有多少人像妳這樣，正在失去快樂的性格本質？

那時候的野性裡還夾雜了龐大的野心。不只想像著自己的生活，還想像著如何讓所有人的生活都自由。那就是我的左派歲月。

台灣本來就缺乏深厚的人文傳統，所以我們信服、接收的資本邏輯，總是最粗暴最惡劣的那一種。以前，才沒有幾年前，我還曾經很浪漫地夢想過，應該如何去掀起一次「管理革命」，把左派的、人文的理念嫁接上管理學，至少稍微改善這種粗暴與惡劣的情況。當然也是在有限的資源逼迫下，讓和圖書我放棄了這樣的無限追求，於是看著妳的不愉快，我竟然只能無奈地痛苦與挫折著。

資本主義的管理學裡，有一條很有名的「彼得原則」（Peter's Principle）意思是在層級系統裡鼓勵大家往上爬。如果有個修車工彼得很會修車，不久他就會因爲修車修得好被升等去當修車工的工頭。他很可能不擅長管其他修車工，他的表現不好，那麼他就不再有晉升機會，停滯在工頭的位置上。如果他當工頭也當得很好，則又會被升等去幹經理，一直升到有一項他實在做不來的位置上，就不升了。所以整體來看，每一個留在位置上的人其實都剛好不是那個位置的適當人選。